ProzessberatungUnternehmensprozesse die ihr Potential nicht ausschöpfen müssen evolutionär weiterentwickelt werden. Geschäftsprozesse die ihren Zenit erreicht haben oder deren Wertschöpfungsbeitrag durch Veränderungen des Marktumfelds sinkt müssen neu gestaltet werden. Business Process Reengineering überarbeitet ihre Prozesslandkarte verbessert den Ressourceneinsatz und erhöht den Wertschöpfungsgrad ihrer Kernprozesse. BeratungsansatzIn der Prozessberatung geht es darum, bestehende Prozesse zu verstehen, Anpassungsbedarf zu erkennen und den Wechsel (Change) von den bestehenden zu den neuen Prozessen durchzuführen. Anpassungsbedarf besteht immer dann, wenn sich an den Rahmenbedingungen etwas verändert (z.B. durch Umstrukturierung oder Fussion) oder die bestehenden Prozesse ihre Ziele (z.B. Kosteneffizienz, Durchlaufzeiten oder Ergebnisqualität) verfehlen. Zwei Dinge sind dabei erfolgsentscheidend:
Das Erkennen und Dokumentieren von Strukturen (Gewohnheiten, Mustern, Methoden) ist der erste Teil der Analyse. Prozesse sind (vereinfacht) eine gesellschaftliche Konvention um bestimmte Ziele zu erreichen. Diese Konvention legt fest, welches Verhalten von allen Beteiligten als konform (also als gewünscht) anerkannt wird, und welches nicht. Oft gibt es eine schriftliche Form dieser Festlegung (ein Prozess- oder Verfahrenshandbuch, Verkehrsregeln, ...), viel wichtiger ist jedoch das tatsächliche (gelebte) Verständnis dieser Konvention - und zwar bei allen Beteiligten. Jede Abweichung im Verständnis welches Verhalten konform ist und welches nicht führt zu einem Konflikt und damit zu einer schlechteren Ergebnisqualität. Wenn im ersten Schritt eine Karte der bestehenden Konvention (mit den wichtigsten Konflikten) erstellt ist, beginnt der zweite Schritt: die Planung der Veränderung. Veränderungsbedarf besteht an Stellen an denen der Prozess im Konflikt mit seiner Umwelt steht (z.B. veränderte Prozessziele, Aufbauorganisation) oder durch interne Konflikte ineffizient (geworden) ist. Ein wichtiges Akzeptanzkriterium für die spätere Einführung ist, die zentralen Stakeholder (und geeignete Multiplikatoren) bereits in dieser Engineeringphase mit einzubinden. Das ist außerdem recht effizient, denn die Menschen, die seit Jahren in dem Umfeld tätig sind, wissen in der Regel auch sehr gut darüber bescheid. Der anspruchsvollste Teil des Change-Managements ist die Einführung der Prozesse und Motivation der Beteiligten. Ein unbedingter Erfolgsfaktor ist die Wertschätzung gegenüber den Beteiligten und der Respekt vor der bisher erbrachten Leistung. Die Beteiligten Menschen haben bisher ihr bestes gegeben und viele gute Dinge erreicht (auch wenn das den Beteiligten selbst nicht immer klar ist). Und dieses Erreichte gilt es zu erhalten. Wo immer Anpassungen notwendig sind, geschehen diese mit den Beteiligten weil sie dafür notwendig sind, dass die neuen Strukturen ähnlich gut (oder besser) werden als die alten. Wo organisatorische Veränderungen notwendig sind, sollten diese ausbalanciert sein (das heißt wer Verantwortung abgibt soll soweit möglich vergleichbare neue Verantwortung übernehmen). Und wo Konflikte bestehen müssen diese mit den unmittelbar Beteiligten aufgedeckt und gelöst werden. Die operative Einführung besteht in der Regel aus einer Serie von Informations- und Trainingsveranstaltungen und begleitenden Aktivitäten wie Anpassungen von Arbeitsmitteln, Workflow-Umstellungen, Überarbeitung von Vorlagen und Beschreibungen. Wo immer möglich empfiehlt sich ein iterativer Ansatz um schnell auf auftretende Probleme reagieren zu können. Es ist wichtig, dass das Design-Team den gesamten Prozess begleitet und jedes Learning in die zentrale Prozessdokumentation und die Schulungsunterlagen übernimmt. Der Erfolg wird letztendlich wie in jedem Projekt an den zuvor definierten Zielen gemessen. Im Falle der Prozesserneuerung gibt es zwei wichtige Dimensionen: Zum einen die Ergebnisqualität (leistet der Prozess was er soll, gemessen am Ergebnis?) und zum anderen die Prozessqualität (wie konform verhält sich die Organisation gemessen an der getroffenen Konvention). Leistungsspektrum
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Andreas Wolf
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